Interview: Warum kurzfristiges Fundraising nicht reicht – und was langfristige Strategie wirklich bedeutet

Vorab ein Hinweis: Das folgende Interview wurde von Friederike Vorhof vom Fördermittelbüro mit mir geführt und zuerst auf ihrer Website veröffentlicht. Ich freue mich, es hier ebenfalls teilen zu dürfen, und verweise ausdrücklich auf die Originalquelle beim Fördermittelbüro.

https://foerdermittelbuero.de/aktuelles-2026/

15.04.2026

Judith Seifert ist strategische Beraterin für gemeinnützige Organisationen mit einem besonderen Fokus auf Organisationsentwicklung und Fundraising. Sie unterstützt NGOs dabei, in komplexen Situationen klare Entscheidungen zu treffen und langfristig wirksame Strategien zu entwickeln.

Ich freue mich sehr, im Vorfeld unseres gemeinsamen Erfahrungsaustauschs im Mai mit ihr ins Gespräch zu kommen und mit ihr darüber zu sprechen, warum kurzfristige Fundraising-Erfolge allein nicht tragen, welche strategischen Herausforderungen Organisationen derzeit beschäftigen und worauf es jetzt besonders ankommt.

Einstieg – Probleme aus Sicht der Organisationen

Du arbeitest als strategische Beraterin eng mit gemeinnützigen Organisationen zusammen:

Mit welchen konkreten Herausforderungen oder Anliegen kommen Organisationen aktuell am häufigsten zu dir – gerade im Bereich Fundraising?

Viele Organisationen kommen aktuell mit einer doppelten Herausforderung zu mir: Der finanzielle Druck steigt, während Planungssicherheit sinkt. Zum einen wird es für viele NGOs schwieriger, verlässlich Fördermittel einzuwerben oder bestehende Finanzierungsstrukturen aufrechtzuerhalten. Zum anderen erleben gerade zivilgesellschaftliche und demokratienahe Organisationen zunehmend politischen und öffentlichen Gegenwind, bis hin zu gezielten Diffamierungen und Angriffen. Das bindet Ressourcen, erhöht Unsicherheit und erschwert strategische Entwicklung.

Im Fundraising selbst zeigt sich die Lage ebenfalls deutlich: Spenden sind in Deutschland weiterhin auf hohem Niveau, aber der Markt ist spürbar angespannter. Das Gesamtvolumen ist zuletzt zurückgegangen, und vor allem die Zahl der Spendenden sinkt. Gleichzeitig wird Unterstützung bewusster vergeben. Das heißt: Organisationen können sich immer weniger darauf verlassen, dass gute Arbeit allein automatisch zu stabilen Einnahmen führt. Sie müssen klarer kommunizieren, Vertrauen gezielter aufbauen und Fundraising stärker strategisch aufstellen.

Entsprechend drehen sich die Anliegen in der Beratung oft um Fragen wie: Wie können wir unsere Einnahmen breiter aufstellen? Wie bleiben wir handlungsfähig, wenn Fördermittel unsicherer werden? Wie gewinnen wir Unterstützer:innen langfristig, statt nur auf einzelne Kampagnen oder kurzfristige Effekte zu setzen? Und wie schaffen wir es, unsere gesellschaftliche Relevanz so zu vermitteln, dass Menschen gerade in einem polarisierten Umfeld Vertrauen fassen und sich binden?

Wahrnehmung vs. tatsächlicher Bedarf

Wenn du einen Schritt weitergehst: Was sind aus deiner Sicht die eigentlichen Bedarfe dieser Organisationen – also das, was hinter den zunächst formulierten Problemen liegt?

Hinter den zunächst formulierten Problemen liegt aus meiner Sicht oft ein tieferer Bedarf an strategischer Klarheit und realistischer Einordnung. Viele Organisationen stehen unter hohem operativem Druck und reagieren deshalb stark auf akute Engpässe: fehlende Mittel, zu wenig Personal, ausbleibende Spenden oder unsichere Förderzusagen. Das ist verständlich. Gleichzeitig zeigt sich aber häufig, dass Fundraising noch zu linear gedacht wird – nach dem Prinzip: Wenn wir unser Anliegen sichtbar machen, werden Menschen uns schon unterstützen.

In der Praxis funktioniert das heute immer seltener so einfach. Unterstützung entsteht nicht automatisch aus gesellschaftlicher Relevanz oder moralischer Dringlichkeit. Sie braucht Vertrauen, nachvollziehbare Kommunikation, klare Angebote zur Beteiligung und vor allem strategische Kontinuität. Genau daran fehlt es oft: nicht am Engagement oder an der Haltung, sondern an einer langfristigen Perspektive darauf, wie Sichtbarkeit, Vertrauen, Beziehungsaufbau und Finanzierung zusammenhängen.

Ich erlebe außerdem, dass in vielen Organisationen ein starker Idealismus vorhanden ist – was grundsätzlich eine große Stärke ist. Problematisch wird es dort, wo dieser Idealismus mit der Erwartung verbunden ist, dass gute Arbeit für sich sprechen müsse. Das ist nachvollziehbar, ersetzt aber keine strategische Fundraising-Logik. Der eigentliche Bedarf liegt deshalb häufig weniger in einzelnen Maßnahmen als in einem belastbaren Gesamtrahmen: Welche Zielgruppen sind für uns wirklich relevant? Wofür sollen Menschen uns konkret unterstützen? Wie bauen wir verlässlich Beziehungen auf? Und wie schaffen wir Strukturen, die nicht nur kurzfristig Geld einwerben, sondern langfristig Handlungsfähigkeit sichern?

Realität von Fundraising-Strategien

Viele Organisationen wünschen sich schnelle finanzielle Erfolge. Wie gehst du damit um, wenn Erwartungen (z. B. „schnell mehr Geld einwerben“) und strategische Realität auseinandergehen? 

Ich versuche an dieser Stelle, Erwartungen weder pauschal abzuwerten noch unrealistische Hoffnungen zu bedienen. Denn natürlich gibt es Situationen, in denen Organisationen auch kurzfristig zusätzliche Mittel einwerben können – etwa im Rahmen einer gut vorbereiteten Kampagne, bei einem starken öffentlichen Anlass oder wenn gesellschaftliche Aufmerksamkeit und Anliegen der Organisation in einem günstigen Moment zusammenkommen. Aber genau das ist der Punkt: Solche Erfolge sind in der Regel kontextabhängig und nicht einfach beliebig wiederholbar.

Problematisch wird es aus meiner Sicht dort, wo kurzfristige Erfolge mit strategischer Stabilität verwechselt werden. Wer immer wieder auf Dringlichkeit, Zuspitzung oder einzelne Anlässe setzen muss, bewegt sich schnell in einer Logik, die sich abnutzt – sowohl kommunikativ als auch in der Beziehung zu Unterstützer:innen. „Schnelles Geld“ kann punktuell helfen, ersetzt aber keine tragfähige Fundraising-Basis.

In der Beratung geht es für mich deshalb darum, beides sauber auseinanderzuhalten: Was ist kurzfristig möglich – und was ist langfristig notwendig? Gerade in den aktuellen Zeiten zeigt sich, wie wichtig eine stabile und möglichst planbare Grundfinanzierung ist. Sie schafft nicht nur mehr Handlungssicherheit, sondern auch ein Stück Unabhängigkeit. Organisationen brauchen deshalb nicht nur Maßnahmen, die schnell Geld bringen könnten, sondern Strukturen und Strategien, die verlässlich tragen.

Was eine gute Fundraising-Strategie wirklich ausmacht

Was sind aus deiner Erfahrung die wichtigsten Bausteine einer tragfähigen Fundraising-Strategie – und wo liegen typische Denkfehler oder Fallstricke?

Die wichtigsten Bausteine einer tragfähigen Fundraising-Strategie sind für mich ein klares Verständnis der eigenen Organisation, ein realistischer Blick auf Ressourcen, eine saubere Zielgruppenorientierung und ein Finanzierungsmix, der nicht von einzelnen Quellen abhängig macht. Fundraising funktioniert dann gut, wenn Organisationen wissen, wofür sie stehen, was sie tatsächlich brauchen und wie sie Menschen nachvollziehbar an ihr Anliegen heranführen.

Ein typischer Denkfehler ist aus meiner Sicht, die eigene Überzeugung mit gesellschaftlicher Anschlussfähigkeit zu verwechseln. Nur weil ein Thema intern völlig klar und dringlich ist, heißt das noch nicht, dass potenzielle Unterstützer:innen es genauso sehen. Oft muss Problembewusstsein erst aufgebaut werden. Genau das wird in der Praxis häufig unterschätzt.

Der eigentliche Fallstrick liegt deshalb oft im Idealismus selbst: Er ist wichtig und wertvoll, ersetzt aber keine Strategie. Gute Fundraising-Arbeit geht nicht davon aus, dass Unterstützung automatisch entsteht, sondern arbeitet systematisch daran, Relevanz, Vertrauen und Bindung aufzubauen.

Veränderungen durch aktuelle Entwicklungen

In den letzten Monaten haben sich durch Haushaltskürzungen und politische Entwicklungen die Rahmenbedingungen für viele Organisationen verändert.
Beobachtest du dadurch auch veränderte Beratungsbedarfe oder neue Herausforderungen im Fundraising?

Ja, auf jeden Fall. Ich wäre vorsichtig damit, von einer langfristigen Verschiebung der Beratungsschwerpunkte zu sprechen, weil meine Zeit in der Selbstständigkeit dafür noch zu kurz ist. Aber ich sehe sehr klar, dass es derzeit bestimmte Themen gibt, die viele Organisationen gemeinsam beschäftigen. Dazu zählen knappe Ressourcen, unsichere Förderlagen, ein angespannteres Fundraising-Umfeld und der zunehmende Druck auf Teile der Zivilgesellschaft.

Dadurch werden Transparenz, Vertrauensarbeit und kommunikative Einordnung noch wichtiger. Organisationen müssen heute oft nicht nur Unterstützung gewinnen, sondern zugleich auch ihre Arbeit stärker erklären und absichern. Das bindet zusätzliche Ressourcen und stellt manche Organisationen gerade vor eine echte Belastungsprobe.

Blick nach vorn – strategische Aufstellung

Wie sollten sich gemeinnützige Organisationen jetzt strategisch aufstellen, um in den kommenden Jahren stabil und handlungsfähig zu bleiben?

Aus meiner Sicht sollten gemeinnützige Organisationen jetzt vor allem strategische Klarheit gewinnen. Viele Fragen, die im Alltag leicht überdeckt werden, sind gerade zentral: Wofür stehen wir? Was wollen wir konkret erreichen? Welche Ressourcen haben wir realistisch zur Verfügung? Und wie stellen wir Finanzierung, Kommunikation und Beziehungspflege so auf, dass sie langfristig tragen?

Gleichzeitig braucht es mehr Zusammenarbeit innerhalb der Zivilgesellschaft. Denn die aktuellen Angriffe oder Verschärfungen betreffen selten nur einzelne Organisationen, sondern oft den Sektor insgesamt. Deshalb halte ich es für wichtig, dass Organisationen sich stärker austauschen, Bündnisse schmieden und nicht nur als Einzelkämpfer versuchen, über Wasser zu bleiben. Stabilität entsteht künftig nicht nur durch interne Strategie, sondern auch durch gemeinsames Handeln.

Resilienz durch Fundraising

Gerade in unsicheren Zeiten wird Fundraising noch wichtiger. Welche konkreten Strategien oder Ansätze empfiehlst du Organisationen, um sich finanziell resilient aufzustellen und gut durch schwierige Phasen zu kommen?

Finanzielle Resilienz entsteht nicht dadurch, dass man auf die eine richtige Fundraising-Maßnahme hofft. Sie entsteht durch Breite und Anpassungsfähigkeit. Organisationen brauchen mehrere tragende Säulen statt einseitiger Abhängigkeiten, und sie müssen bereit sein, Fundraising als lernende Disziplin zu begreifen.

Besonders wichtig ist aus meiner Sicht, digitales Fundraising endlich nicht mehr als optionales Zusatzthema zu behandeln. Eine Organisation muss heute digital anschlussfähig sein: sichtbar, verständlich und ohne Hürden unterstützbar. Das ist keine Zukunftsfrage mehr, sondern eine Grundvoraussetzung dafür, in schwierigen Zeiten überhaupt resilient zu bleiben. Beispiele wie Creator*innen-Fundraising oder Charity-Streaming zeigen zudem, dass auch im deutschsprachigen Raum neue digitale Zugänge entstehen, die Organisationen ernst nehmen sollten.

Persönliche Sicht

Was gibt dir persönlich Zuversicht, wenn du auf die Zukunft des Nonprofit-Sektors blickst?

Ohne die aktuellen Belastungen kleinreden zu wollen, glaube ich, dass gerade in diesen Zeiten auch eine Chance zur Entwicklung liegt. Der Gegenwind macht deutlich sichtbar, dass NGOs und gemeinnützige Organisationen nicht nebensächlich sind, sondern gesellschaftlich relevant. Ich hoffe, dass sich Organisationen von diesem Druck nicht einschüchtern lassen, ihn aber trotzdem ernst nehmen – und ihm mit Besonnenheit, strategischer Klarheit und mehr Zusammenarbeit begegnen. Wenn das gelingt, kann die Zivilgesellschaft aus dieser Phase auch gestärkt hervorgehen.

Auch meine eigene Entscheidung, mich gerade in dieser Phase selbstständig zu machen, hat viel damit zu tun. Ich wollte nicht abwarten, sondern Organisationen in genau dieser herausfordernden Zeit beratend zur Seite stehen. Zuversicht gibt mir dabei vor allem die Erfahrung, dass es im Sektor trotz aller Belastungen nach wie vor viel Engagement, Verantwortungsbewusstsein und Gestaltungswillen gibt.